Tâm Lí Học Tổng Hợp

ĐƯA RA NHỮNG QUYẾT ĐỊNH KHÓ KHĂN TRONG THỜI KÌ KHỦNG HOẢNG

Cơn dịch bệnh toàn cầu đã buộc các lãnh đạo doanh nghiệp phải đưa ra những quyết định hết sức khó khăn. Mọi nhà lãnh đạo thuộc lĩnh vực kinh doanh đều đang phải quyết định liệu rằng có cho nhân viên nghỉ việc, cắt giảm lương công nhân, tạm dừng quá trình tuyển dụng hay huỷ bỏ những chương trình quan trọng hay không khi đồng thời vẫn tiếp tục duy trì dịch vụ hàng đầu cho khách hàng và các đối tác khác.

Nhưng làm thế nào để biết được liệu chúng ta đã đưa ra quyết định đúng đắn? Bao nhiêu suy nghĩ là đủ cho việc đưa quyết định vào thời điểm khủng hoảng? Sau đây là 2 mô hình quá trình đưa ra quyết định được đề cập để trợ giúp, một quá trình được nghiên cứu trên phương diện tâm lý học và một quá trình trên phương diện quân đội.

Những nhà tâm lý học nói gì?

Não bộ của chúng ta có 2 cơ chế hoạt động khác nhau trong việc đưa ra quyết định.

Cơ chế thứ nhất chính là trực giác hay còn được gọi là linh cảm của mỗi chúng ta. Điều này bao gồm những quyết định được đưa ra dựa trên cảm xúc, bản năng và những thông tin ít ỏi mà chúng ta có tại thời điểm đó. Ví dụ như cảm giác lôi kéo bản thân đi thẳng tới văn phòng sếp sau một ngày dài mệt mỏi làm việc, xin nghỉ việc và trở thành một nhà khởi nghiệp cho một doanh nghiệp về công nghệ mà bạn tin là trị giá hàng tỉ đô, hay chỉ đơn giản là chuyển đến sinh sống ở một hòn đảo ấm áp.

Mỗi khi tôi kiệt sức sau ca làm, tôi thường nhiều lúc mơ mộng về việc được chuyển đến sống ở hòn đảo ấm áp ấy. Tương tự, khi bạn đang ở trong tâm trạng như vậy, mọi quyết định của bạn được đưa ra một cách tự động và bạn thường không hay dành nhiều thời gian suy nghĩ đến nguyên do sâu xa ảnh hưởng tới quyết định đó. Tôi không nói rằng bạn đừng bao giờ nên tin theo trực giác của bản thân – dĩ nhiên có những thời điểm bạn hoàn toàn nên làm vậy – nhưng bạn nên hiểu một điều rằng phản ứng từ cảm tính có thể bị ảnh hưởng nhiều phần từ tâm lý nhất thời cũng như những đánh giá chủ quan nhất định có thể hướng bạn đi sai con đường.

Cơ chế thứ hai mang tính chủ động cao hơn rất nhiều so với cơ chế thứ nhất. Tôi dự đoán rằng, lý do mà bạn không chuyển tới Bahamas khi bạn có 1 tuần tồi tệ chính là bởi lẽ bạn cẩn trọng hơn bạn nghĩ rất nhiều. Bạn bắt đầu so đo những ưu và nhược điểm của từng sự lựa chọn và chia sẻ cả những điều đó với người ngoài. Dẫu rằng những giai đoạn đầu có thể vui vẻ, nhưng đây đều là những quyết định mà có thể có hậu quả nghiêm trọng về lâu dài.

Khi phải đối mặt với những quyết định khó khăn trong thời kì khủng hoảng, những nhà tâm lý học đã gợi ý một phương pháp mang tên 'nghĩ thay vì chớp mắt', bao gồm 4 bước được đưa ra như sau:

1. Viết lại những phản ứng và suy nghĩ mà trực giác mách bảo bạn làm theo, và để chúng sang một bên trong chốc lát. Đến khi bạn đã có thể suy nghĩ thấu đáo về quyết định này, bạn có thể mở lại những gì mình đã viết và xem xét lại những suy nghĩ ban đầu, xem liệu rằng có thể áp dụng khía cạnh nào đó vào quyết định này hay không

2. Hỏi ý kiến của người ngoài, nên là 1 người bạn mang ý kiến trung lập, hoặc nếu như bạn có thể, hãy cố gắng nhìn nhận vấn đề từ quan điểm của một người quan sát công bằng. Khi bạn đang ở trong tình huống buộc phải đưa ra quyết định, để có thể nhìn nhận vấn đề một cách khách quan thật sự rất khó khăn. Vậy nên hãy nhờ đến sự giúp đỡ của người ngoài.

3. Hãy nghĩ đến hướng giải quyết ngược lại hoàn toàn với những gì trực giác của bạn mách bảo, và phân tích những hậu quả của hướng đi đó. Ví dụ như nếu suy nghĩ đầu tiên của bạn là cắt giảm nhân sự công ty xuống còn một nửa, hay nghĩ đến tình huống ngược lại nếu bạn không làm vậy và đánh giá hậu quả có thể đi kèm.

4. Nếu bạn phải đưa ra nhiều quyết định cùng lúc, hãy đánh giá tất cả các sự lựa chọn trong cùng thời điểm, vì khi đó bạn sẽ có những quyết định mang nhiều tính khách quan hơn.

Mô hình đưa ra quyết định của quân đội

Những nhà lãnh đạo quân sự luôn phải đưa ra nhiều quyết định khó khăn như một phần của công việc. Tôi đã được học về quá trình đưa ra quyết định trong quân sự khi tôi làm việc cùng với những người lính trong những năm truyền đạt cho họ chiến thuật để vượt qua áp lực và trở nên kiên cường.
Quá trình đưa ra quyết định trong quân sự là một hệ thống nhằm kiểm tra và cân bằng lại bộ máy quân sự trong thời kì khủng hoảng. Chu trình này bao gồm 7 bước và đã được tôi cùng người bạn Sylvia Lopez viết lại bằng những từ ngữ phù hợp hơn cho người dân có thể hiểu rõ hơn. Hãy cùng điểm qua từng bước trong quá trình này và giữ trong đầu viễn cảnh tưởng tượng rằng bạn là một vị lãnh đạo lâu năm trong ngành và bạn đang phải đưa ra quyết định liệu cho nhân viên nghỉ việc vào tháng tới do dịch bệnh hoành hành là điều nên hay không nên.

• Bước 1- 'nhận nhiệm vụ': trước mắt là một vấn đề lớn hết sức phức tạp cần được đưa ra quyết định sớm, và điều này cần sự tham gia của nhiều cá nhân khác nhau – có lẽ là cả đội của bạn đều phải tham gia vào quá trình đưa ra quyết định này. Vậy nên, mọi người cần phải thống nhất đồng quan điểm về hướng giải quyết và quyết định được đưa ra.

• Bước 2 – phân tích nhiệm vụ: Khi này cả đội cần phải phân tích mọi yếu tố có ảnh hưởng đến quyết định cuối cùng. Trong viễn cảnh của chúng tôi, quá tình này bao gồm phân tích vấn đề, hậu quả, xem xét lại ngân sách của công ty cũng như những vấn đề về mặt pháp lý hay mức giới hạn của quỹ thời gian hiện có.

• Bước 3 – phát triển kế hoạch tiến hành: Mỗi khi mới nghĩ ra ý tưởng, bạn sẽ rất dễ bị lôi cuốn và dành toàn bộ thời gian đầu tư vào đó. Tuy nhiên, bạn cần phải đặt ra khung cấu trúc cho toàn bộ những lựa chọn khác nữa. Bạn cũng cần phải đạt được mục tiêu đề ra bởi CEO hay những lãnh đạo cấp trên và phải suy nghĩ tới câu hỏi 'nếu như'. Ví dụ như, vị CEO có thể nhận xét với kế hoạch của bạn rằng 'tôi đang nghĩ về việc đưa ra quyết định này, lựa chọn tốt nhất cần phải giải quyết vấn đề ngắn hạn trước mắt, cần càng ít nhân lực chủ chốt càng tốt, không có nhiều ảnh hưởng xấu tới nguồn lực kinh tế của ta và phải có hướng giải quyết ngay sau khi khủng hoảng đi qua.'

• Bước 4 – đánh giá từng bước hành động trong kế hoạch: Mỗi người lãnh đạo lúc này đều đang phải đánh giá xem quyết định họ sắp đưa ra sẽ có ảnh hưởng gì tới thế giới của họ hay không. Nếu như bạn là trưởng nhóm phụ trách nhân sự, bạn có lẽ sẽ phải cân nhắc đến độ thiệt hại của nhân viên, thời gian thông báo phù hợp và cả những điều khoản thuộc gói chấm dứt hợp đồng nữa.

• Bước 5 – So sánh các bước hành động trong kế hoạch: cả đội lúc này sẽ cần họp mặt để cân nhắc đánh giá kết quả thu được từ bước 4. Cùng với đó, những phức tạp về mặt pháp lý sẽ được đưa vào trong quá trình cân nhắc quyết định cuối cùng để có thể đánh giá xem liệu rằng hậu quả sau quyết định có gây ảnh hưởng trầm trọng lên quỹ chung của tổ chức hay không.

• Bước 6 – đưa ra lựa chọn: người CEO hay người đưa ra quyết định cuối cùng sẽ phải lựa chọn kế hoạch để triển khai tại bước này. Kế hoạch đó có thể được thực hiện như đã bàn từ trước nhưng cũng có thể là mới được đưa ra, tuỳ thuộc vào kết quả thu được từ những bước trên.

• Bước 7- Hành động: thực hiện kế hoạch dựa trên quyết định.
Khi mới biết đến mô hình này, tôi đã nghĩ quy trình như vậy có lẽ quá dài nếu như được áp dụng lên những quyết định đòi hỏi phản xạ nhanh của các tập đoàn doanh nghiệp nước Mỹ. Khi tôi hỏi người bạn của tôi về điều đó, cô ấy đã giải thích rằng quá tình này hoàn toàn có thể diễn ra nhanh chóng nếu phân công được đội nhân sự phù hợp để đưa ra quyết định. Đội này sẽ bao gồm sự đa dạng trong màu sắc cá nhân, thế mạnh cũng như bao gồm cả một vị nhóm trưởng biết tập trung công việc và phân công tốt.

Đưa ra những quyết định quan trọng trong thời khắc khủng hoảng là một điều khó khăn. Bạn sẽ muốn kìm hãm làm những phản ứng từ trực giác, nhưng cũng không muốn bị tê liệt sau khi phân tích tình huống quá nhiều. Hi vọng rằng, 2 mô hình được nêu trên có thể cung cấp cho bạn một chút khung hay hướng dẫn để bạn có thể đưa ra quyết định tốt nhất dựa trên những thông tin bạn hiện có.

Nguồn bài viết : Whypsychologytoday